Tổng quan về ERP

I. TỔNG QUAN 
1.1. ERP là gì? 

ERP - Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (Enterprise resources Planning) là bộ giải pháp công nghệ thông tin có khả năng tích hợp toàn bộ ứng dụng quản lí sản xuất kinh doanh vào một hệ thống duy nhất, có thể tự động hoá các quy trình quản lý. Mọi hoạt động của doanh nghiệp, từ quản trị nguồn nhân lực, quản lý dây chuyền sản xuất và cung ứng vật tư, quản lý tài chính nội bộ đến việc bán hàng, tiếp thị sản phẩm, trao đổi với các đối tác, với khách hàng đều được thực hiện trên một hệ thống duy nhất.

Tại sao hoạt động quản trị doanh nghiệp phải sử dụng hệ thống ERP ? 

ERP là một công cụ chiến lược giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực quản trị, tạo được khả năng cạnh tranh với sự tích hợp tất cả quá trình kinh doanh và tối ưu hoá các nguồn lực doanh nghiệp từ nguồn nhân lực, vật lực, tài lực cho đến hệ thống thông tin. 

Có 5 lý do chính khẳng định doanh nghiệp nên sử dụng hệ thống ERP

Các bộ phận kinh doanh khác nhau có thể có các phương thức hoạt động khác nhau. ERP sẽ tạo ra một hệ thống chung duy nhất giữa các bộ phận kinh doanh trong toàn doanh nghiệp.

Với ERP, DN có thể kiểm soát các đơn đặt hàng dễ dàng hơn khi các đơn đặt hàng rải rác ở các hệ thống khác nhau mà không được kết nối.

ERP sẽ chuẩn hoá các quy trình và phương thức hoạt động để tự động hoá một số bước trong quá trình sản xuất nhằm tiết kiệm được thời gian và nâng cao năng suất cho DN.

ERP giảm bớt hoá đơn thông qua việc giúp người sử dụng lập kế hoạch phân phát sản phẩm tới khách hàng tốt hơn, giảm khâu đánh giá sản phẩm cuối cùng ở kho và nơi nhận hàng.

Đối với các doanh nghiệp vừa và lớn có nhiều đơn vị kinh doanh, ERP có thể cung cấp một phương thức đơn giản, thống nhất để thực hiện hoạt động quản lý nhân sự sao cho hiệu quả và tiết kiệm. 

II. CHUYÊN MÔN HOÁ SẢN XUẤT VÀ TRIỂN KHAI ERP 

Theo Gartner, tạp chí nghiên cứu hàng đầu về CNTT, tỷ lệ thành công của các dự án CNTT trên thế giới đạt chưa đến 20%, một con số đáng thất vọng. Trong kỳ suy thoái kinh tế toàn cầu hiện tại, nhiều công ty đã rà soát lại và phát hiện ra nhiều phần mềm (PM) chưa được khai thác thực sự, một số PM khác thì không thể tích hợp được với nhau, kết quả chung là bộ phận tin học cứ phình ra và tiêu tốn ngân sách, trong khi năng suất lao động chung không tăng lên bao nhiêu. Một chuyện vui là các công ty tin học đáp ứng lại vấn đề này bằng cách thuyết phục khách hàng mua thêm một PM khác có tác dụng tích hợp các PM hiện có của khách hàng, các hệ thống này được gọi là "enterprise-wide application integration system" (EAIS) và bán khá chạy. Thế là để giảm độ phức tạp do có quá nhiều PM, giải pháp lại là mua thêm một PM nữa! 

Sự thất bại của các dự án CNTT một phần do khách hàng mua hệ thống không đáp ứng nhu cầu, nhưng phần lớn hơn là do sai sót trong triển khai dẫn đến hệ thống mới không đi vào công việc của doanh nghiệp. Vì vậy, bên cạnh việc phát triển các hệ thống ERP, người ta cũng đầu tư nghiên cứu triển khai ERP. Loạt bài này giúp bạn đọc hiểu được phần nào về những cơ sở lý thuyết triển khai ERP và kinh nghiệm áp dụng tại Việt Nam. 

2.1. Các chủ thể liên quan đến việc triển khai ERP 

Nhà cung cấp hệ thống (software vendor): là người tạo ra sản phẩm ERP, ví dụ Oracle, Exact, SAP... Để cho gọn trong bài này ta sẽ gọi là Hãng PM.

 


Nhà tư vấn triển khai cũng sẽ gặp vấn đề nếu như VAR đưa cho khách hàng một hệ thống không phù hợp, ngược lại VAR không thể tư vấn cho khách hàng mà không hiểu cặn kẽ về hệ thống định giới thiệu, tức là có kiến thức tư vấn triển khai. Vì mối tương tác như vậy nên trong đa số trường hợp nhà tư vấn triển khai cũng chính là VAR, triển khai cho khách hàng các hệ thống mà họ tư vấn. Do lý do này, khái niệm VAR chỉ chung cho VAR kiêm Nhà tư vấn triển khai. 

Điểm khác biệt căn bản giữa VAR và Hãng PM hệ thống: Hãng PM là công ty tin học với lực lượng đa số là các chuyên viên lập trình và kỹ sư hệ thống, VAR lại thường xuất xứ từ các đơn vị tư vấn quản trị. VAR không cần biết PM được tạo ra như thế nào, dùng nền tảng hay ngôn ngữ gì, mà chỉ cần biết doanh nghiệp cần chu trình nghiệp vụ nào để giới thiệu cho họ hệ thống ERP thích hợp, và giúp họ sử dụng được hệ thống mới này. Tóm lại, một chuyên viên của VAR cần 50% kiến thức ERP và 50% về nghiệp vụ quản lý. Công việc của VAR cũng giống như một kiến trúc sư không cần biết cách làm ra viên gạch hay cánh cửa, nhưng rất giỏi trong việc ghép những vật liệu đó lại phù hợp với yêu cầu sử dụng và túi tiền của khách hàng. 

Những VAR uy tín trên thế giới có tiểu sử về tư vấn quản lý rất mạnh. Một số được tạo ra từ những hãng kiểm toán hàng đầu, như Accenture (Mỹ) được tách ra từ hãng Andersen Worldwide; Cap Gemini Ernst & Young từ sự hợp nhất của bộ phận tư vấn của Ernst & Young và công ty tư vấn tin học hàng đầu châu Âu Cap Gemini; IBM Consulting từ sự hợp nhất bộ phận tư vấn của IBM và bộ phận tư vấn của hãng kiểm toán PriceWaterhouseCoopers v.v... Tại Việt Nam, các VAR này chưa chính thức hiện diện, mặc dù các hãng kiểm toán sinh ra chúng như KPMG/Arthur Andersen, Ernst & Young, PriceWaterhouseCoopers đều đã có mặt từ lâu. 

Các VAR lớn này được chia ra nhiều bộ phận, mỗi bộ phận phụ trách một hệ thống ERP. Ngoài ra còn có nhiều VAR nhỏ hơn chuyên chú vào một hệ thống ERP như Magnus của Hà Lan chỉ chuyên làm SAP (hãng này hiện đại diện độc quyền cho phần mềm SAP tại Việt Nam dưới tên Team Synergia). 

Chuyên môn hóa hãng PM và VAR - Xu hướng của Thế Giới 

Trước kia, các Hãng PM thường tự bán và triển khai PM cho khách hàng, nhiều khi còn cạnh tranh với các VAR của chính họ. Gần đây, xu hướng chuyên môn hoá đã thắng thế, các Hãng PM đã hoàn toàn dựa vào VAR để bám sát và đưa ra các giải pháp phù hợp cho khách hàng. Cách phân công công việc này giúp Hãng PM tập trung phát triển sản phẩm mà không phải lo lắng triển khai cho vô vàn khách hàng với những yêu cầu rất khác nhau, trải trên diện rộng (xuyên quốc gia) luôn cần trợ giúp kỹ thuật khi có sự cố. Họ giao việc này cho các VAR trên khắp thế giới hiện đang rất gần khách hàng, hiểu khách hàng. Ngược lại, VAR không cần đầu tư phát triển ERP mà vẫn có giải pháp cung cấp cho khách hàng và thu phí từ các dịch vụ tư vấn lựa chọn, triển khai, đào tạo, trợ giúp và tất nhiên là một khoản hoa hồng bán PM do Hãng PM trả. Hãng PM nghe ý kiến từ các VAR, nhờ VAR thử nghiệm trước khi phát triển thêm các tính năng và tung sản phẩm ra thị trường. Mối quan hệ cộng sinh này rất khăng khít và là nền tảng phát triển ERP hiện đại. 

2.2. Tình hình phân phối, triền khai ERP tại Việt Nam 

Việt Nam hiện còn tụt hậu quá xa trong tổ chức, phân phối và triển khai ERP. Số lượng các nhà sản xuất trong nước và nhập khẩu cộng lại hiện cũng đã đưa ra được sự lựa chọn nhất định cho nhiều đối tượng khách hàng khác nhau với giá từ vài ngàn đến vài triệu USD (xem TGVT - PCW B số tháng 11/2003). Tuy nhiên, chưa hãng phần mềm ERP nào xây dựng được một hệ thống VAR mạnh và chuyên nghiệp. Các hãng PM của ta thiên về ''tự sản tự tiêu'', một nửa công ty cặm cụi phát triển PM cho nửa kia ngược xuôi đem bán và trợ giúp khách hàng; hãng PM nước ngoài thì e dè chưa tin tưởng công ty Việt Nam có thể làm VAR và vẫn dựa chính vào các đối tác VAR truyền thống, chỉ tác động được vào một khoảng hẹp các khách hàng có vốn đầu tư nước ngoài. 
Quan hệ hãng PM/VAR phát triển chậm đối với các hãng PM Việt Nam do thị trường nhỏ, khách hàng chưa nhiều, mối lo mất bản quyền, thiếu quy trình triển khai chuẩn hoá để có thể chuyển giao lại cho VAR... Đối với các hãng PM nước ngoài, sự lo lắng về chất lượng dịch vụ do VAR địa phương cung cấp và chưa xem trọng mảng doanh nghiệp trong nước là những nguyên nhân chủ yếu. 

Do thiếu vắng mạng lưới VAR, các doanh nghiệp PM (ERP) Việt Nam chỉ có thể phục vụ khách hàng trong một phạm vi hẹp, ví dụ như Lạc Việt có thể được biết đến trong TP. HCM và các tỉnh phía Nam nhưng gần như vắng bóng tại các tỉnh phía Bắc. Kết quả là những khách hàng lớn có cơ sở ở cả hai miền sẽ không chọn mua PM Việt Nam vì chỉ được hỗ trợ tại một đầu, dù trong một số trường hợp có thể họ chấp nhận được PM nội địa. Việc phát triển chi nhánh lại tốn kém mà gần như chưa có hãng PM ERP nào làm được một cách hiệu quả, và như đã nói, khi lượng khách hàng lớn đến mức độ nhất định, hãng PM sẽ không đủ khả năng quy tụ được các chuyên gia tin học và quản trị để tổ chức quản lý, phát triển sản phẩm, tư vấn và triển khai sản phẩm. Nếu các hãng PM ERP nước ngoài đã không cùng lúc phát triển và quản lý được hai loại nguồn lực rất khác nhau này, thì có lẽ các hãng PM ERP của Việt Nam cũng nên suy nghĩ về vấn đề có tính chiến lược này. 

Hiện một số doanh nghiệp PM đã cố gắng phổ cập sản phẩm của mình cho người dùng cuối như tổ chức các khoá học thường xuyên cấp chứng chỉ, hoặc đưa PM vào dạy trong một số trường ĐH, cao đẳng... Tuy nhiên, cách tiếp cận này chỉ thích hợp với các PM đại trà như MS Office hoặc các PM kế toán nhỏ. Với những PM phức tạp như ERP với nhiều phân hệ và công cụ đi kèm, cách làm này sẽ mang tính cưỡi ngựa xem hoa, người học xong không đủ kiến thức để doanh nghiệp có thể tự lựa chọn triển khai sản phẩm được (thường các hãng nước ngoài đều cần hàng năm với nhiều chương trình huấn luyện chuyên sâu để đào tạo ra một chuyên gia có thể đem PM đi triển khai cho khách hàng). Nên chăng thay vì đào tạo mà tập trung đầu tư xây dựng một hệ thống VAR với tính chuyên nghiệp cao và lợi ích lâu dài. 
Khó khăn chính, theo chúng tôi, nếu doanh nghiệp PM Việt Nam đi theo hướng này là phải chuẩn hoá được tài liệu huấn luyện, triển khai cũng như các chu trình nghiệp vụ trong sản phẩm và chuyển giao được những kiến thức này cho các đối tác VAR, cũng như xây dựng được quan hệ làm việc hai chiều giữa các VAR và Hãng PM.ÿ 

III. PHÂN PHỐI VÀ TRIỂN KHAI ERP 

Sử dụng ERP, nếu không có sự chuẩn bị chu đáo từ cả nhà cung cấp và khách hàng, cùng quá trình chuyển giao tri thức được thiết kế kỹ lưỡng thì có bỏ một đống tiền mua ERP cũng bằng vứt qua cửa sổ. 

Khi các hãng sản xuất ERP hoặc tư vấn của nước ngoài trình diễn sản phẩm cho khách hàng, họ không bao giờ quên nhấn mạnh việc hãng mình có một ''methodology'' (tạm dịch: phương pháp luận) trong việc triển khai ưu việt hơn các đối thủ. Trong các bản chào giá của họ phí triển khai thường bằng hoặc hơn giá trị của phần mềm. Ngược lại, các hãng phần mềm và khách hàng Việt Nam thì xưa nay thường quen... không tính phí triển khai, coi như một phần ''gia tăng'' thêm, nếu muốn bán được phần mềm. Đã là phần phụ thì hoặc là làm qua loa cho xong, hoặc ngược lại người bán hàng đành cắn răng chịu thiệt khi cuối cùng thời gian và nhân lực đổ vào việc triển khai tốn kém gấp nhiều lần dự kiến mà chẳng có cơ sở gì để tính phí cho khách hàng.Vì vậy, đã đến lúc các nhà sản xuất và khách hàng sử dụng phần mềm kế toán và ERP tại Việt nam nên bắt đầu làm quen với việc lập kế hoạch và ngân sách một cách nghiêm túc cho vấn đề triển khai tách rời khỏi phí phần mềm. 

3.1. Cơ cấu nhân sự 
Lập kế hoạch là khâu đầu tiên. Cả phía triển khai và khách hàng cần thống nhất đưa ra một cơ cấu tổ chức gồm: Ban chỉ đạo (steering committee) là lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp (DN), như giám đốc, phó giám đốc, kế toán trưởng... và một số phụ trách trực tiếp như trưởng các phòng, ban. Nhiệm vụ của Ban chỉ đạo là thiết lập chiến lược chung cho việc phát triển ERP cho DN, đề ra các yêu cầu cho hệ thống. Các yêu cầu này cần gắn với những mục tiêu cụ thể và có thời hạn hoàn thành. Nhưng việc cần làm ngay là đưa ra một cơ cấu nhân sự kịp thời và hợp lý. 
Về phía khách hàng, cần phải có một người là Chủ nhiệm dự án (project manager). Vị này báo cáo trực tiếp cho Ban chỉ đạo và là người chịu trách nhiệm chính từ phía DN trong việc điều hành dự án. Công việc chính của chủ nhiệm dự án là: thiết lập các đối thoại, điều động nguồn lực dự án, điều phối ngân sách dự án, theo dõi tiến độ... Muốn làm được những điều này chủ nhiệm dự án phải là một cán bộ quản lý hiểu biết về các quy trình nghiệp vụ của các phòng ban trong DN, đồng thời có đủ năng lực để đưa ra các giải pháp cho tổ dự án khi cần thiết. 
Về phía nhà triển khai, cần một người giữ vai trò Tư vấn chính và phụ trách triển khai dự án. Nhiệm vụ của tư vấn chính là đưa ra kế hoạch triển khai dự án để thông qua Chủ nhiệm dự án (phía khách hàng). Trong quá trình triển khai, tư vấn chính sẽ chỉ đạo hoạt động của các tư vấn quản lý, tư vấn hệ thống và tư vấn kỹ thuật, đảm bảo các mục tiêu đề ra trong định nghĩa yêu cầu từ phía DN, đảm bảo các mốc hoàn thành đúng hạn. 

Tư vấn quản lý (management consultant) rất cần cho DN trong giai đoạn chuẩn bị triển khai ERP. Tuy nhiên, trong quá trình triển khai ERP, tư vấn quản lý cũng cần có mặt trong đội hình triển khai để giúp tư vấn hệ thống hiểu rõ những quy trình kinh doanh cần thiết cho DN. 
Tư vấn hệ thống (application consultant) là chuyên gia về hệ thống ERP mà nhà triển khai dự định triển khai cho khách hàng. Tư vấn hệ thống sẽ thiết lập các cấu hình cho hệ thống để phản ánh đúng các quy trình kinh doanh của khách hàng, thiết lập phòng thử nghiệm và các mẫu thử nghiệm, cũng như tiến hành đào tạo cho khách hàng. Tư vấn hệ thống là người tiến hành 80-90% công việc hàng ngày trong quá trình triển khai dự án. Trong khi Tư vấn quản lý và Tư vấn chính có thể mang tính tổng quan, sử dụng được cho nhiều sản phẩm ERP khác nhau thì Tư vấn hệ thống thường được chuyên môn hóa cho từng sản phẩm ERP. Đối tác chính của Tư vấn quản lý là các trưởng bộ phận nghiệp vụ và những người dùng hạt giống tại DN. 

Tư vấn kỹ thuật (technical consultant) là một nhân viên tin học thuần túy. Trách nhiệm của Tư vấn kỹ thuật là khảo sát cơ sở hạ tầng về CNTT của DN, đưa ra các đề xuất giúp DN cải tạo cơ sở hạ tầng (phần cứng, cấu trúc mạng nội bộ, mạng diện rộng, đường truyền ...) để hệ thống mới có thể chạy được. Tư vấn kỹ thuật sẽ giải quyết các vấn đề như: chuyển đổi dữ liệu, điều chỉnh mã nguồn của hệ thống, các vấn đề với hệ điều hành, tích hợp hệ thống... Tư vấn kỹ thuật là người cài đặt phần mềm và đảm bảo các bộ phận cấu thành như cơ sở dữ liệu, giao diện người dùng... của hệ thống mới hoạt động tốt với nhau. 
Người dùng hạt giống (key user): Người dùng hạt giống là những người dùng chính được các phòng ban chọn ra làm việc với nhà triển khai. Người dùng hạt giống sẽ theo sát các tư vấn trong suốt thời gian dự án được triển khai tại bộ phận của họ, giúp đỡ và phối hợp với tư vấn để hiểu về cấu hình của hệ thống được cài đặt ứng dụng như thế nào. Người này sẽ đưa ra các mẫu thu nhỏ và thử nghiệm hẹp để kiểm tra hệ thống trước khi triển khai cho toàn bộ DN. Người dùng hạt giống là đối tượng của việc đào tạo chiều sâu về sử dụng hệ thống, theo nghĩa họ sẽ là những người được nhà triển khai chuyển giao kỹ năng làm chủ hệ thống. Sau khi nhà triển khai rút đi người dùng hạt giống sẽ là những người huấn luyện và trợ giúp cho những người dùng khác trong bộ phận của họ. Việc chọn và chỉ định người dùng hạt giống không những cần chọn người có năng lực mà còn phải cân nhắc các yếu tố khác như thời gian họ có thể dành cho dự án, những gián đoạn có thể xảy ra... 
Phụ trách chất lượng (quality assurance manager): nhiều nhà triển khai ngoài Tư vấn chính còn đưa ra một Phụ trách chất lượng, Phụ trách chất lượng thường là người có cương vị rất cao từ phía nhà triển khai. Không can thiệp gì vào chuyên môn cũng như công việc hàng ngày của dự án, vai trò chính của Phụ trách chất lượng là đảm bảo khách hàng hài lòng với việc triển khai của dự án. Phụ trách chất lượng là người cuối cùng chủ nhiệm dự án có thể liên hệ trong trường hợp không hài lòng với Tư vấn chính ở mức không thể dàn xếp được. 

3.2. Các giai đoạn triển khai 

Trong phần này chúng tôi sẽ trình bày các bước triển khai mẫu để bạn đọc tham khảo. Phương pháp triển khai này gồm 05 giai đoạn: phân tích và lập kế hoạch, thiết kế, chuyển đổi dữ liệu, chạy thử, chuyển giao. Phương pháp triển khai chỉ đề cập đến các bước liên quan trực tiếp đến việc triển khai ERP mà không bao gồm việc tư vấn về quản lý hoặc việc thực hiện những nâng cấp cần thiết cho phần cứng (máy chủ, mạng...). 

Bước 1: Phân tích và lập kế hoạch 
Mục tiêu: Đưa ra và thống nhất với khách hàng tài liệu yêu cầu của DN. Một tình hình phổ biến ở nước ta là các DN (thành công) đều phát triển nhanh và rất năng động, mô hình hoạt động, sản phẩm và cơ cấu tổ chức của DN biến đổi từng ngày. Khi đưa ra và thống nhất về yêu cầu của DN nói chung DN đều cố gắng tiên liệu những phát triển của họ trong thời gian một vài năm tới, nhưng thực tế cho thấy nhiều khi những tiên liệu này cũng thay đổi liên tục. Trong những dự án tương đối dài (trên sáu tháng) một vấn đề xẩy ra là khi dự án đến những giai đoạn cuối DN lại yêu cầu thay đổi lớn về chức năng hệ thống dẫn đến kết quả là phải làm lại, dự án không kết thúc được. 

Các công đoạn gồm: 
- Thiết lập đội dự án và phòng dự án. 
- Thiết lập các thủ tục quản trị dự án. 
- Đặt ra và thống nhất các mục tiêu của dự án. 
- Đặt ra và thống nhất kế hoạch dự án. 
- Cài đặt hệ thống ERP lên hệ thống máy chủ và các máy trạm. 
- Thiết kế các mẫu thử cho các nghiệp vụ chính. 

Bước 2: Thiết kế 
Các công đoạn gồm: 
- Đưa ra các quy trình nghiệp vụ. 
- Thiết kế các đầu vào, ra của dữ liệu và các giao diện. 
- Thiết lập và thử cấu hình hệ thống. 
- Huấn luyện người dùng. 

Bước 3. Chuyển đối dữ liệu 
Các công đoạn gồm: 
- Định nghĩa yêu cầu về chuyển đổi dữ liệu. 
- Đưa ra phương pháp và thủ tục chuyển đối. 
- Chuyển đổi dữ liệu từ hệ thống cũ sang hệ thống mới. 
- Kiểm tra xác nhận dữ liệu trên hệ thống. 

Bước 4. Chạy thử 
Các công đoạn gồm: 
- Chạy thử để kiểm tra 
- Điều chỉnh lần cuối 

Bước 5. Bàn giao 
Công đoạn gồm: 
- Chạy chính thức. 
- Kiểm toán hệ thống và đánh giá chất lượng. 
- Chuyển sang cho bộ phận hỗ trợ. 

IV. LỜI KẾT 
Bài viết này chỉ nhằm gợi ý các nhà quản lý khi tìm mua hệ thống ERP cần yêu cầu nhà sản xuất hoặc triển khai trình bày cụ thể về cách họ sẽ triển khai hệ thống và sự tham gia của DN vào quá trình triển khai. Vì quá trình triển khai rất quan trọng và liên quan đến nhiều loại chuyên viên khác nhau nên cần đưa ra một ngân sách đủ lớn cho việc triển khai ngoài ngân sách cho việc mua phần mềm, không nên tìm cách cắt giảm ngân sách này dẫn đến việc nhà cung cấp ERP phải cắt ngắn thời gian hoặc cắt bớt nhân lực làm giảm chất lượng của việc triển khai và kết quả là DN không dùng được hết khả năng của hệ thống.